Tesla đã đi từ ý tưởng xe điện đến hàng trăm nghìn chiếc xe mỗi năm như thế nào?

Người ta thường kể hành trình Tesla bằng ba cái tên: Roadster, Model S và Model 3. Nghe như một kế hoạch được viết ra rồi thực hiện lần lượt. Thực tế, mỗi chiếc xe đặt công ty trước một câu hỏi mới. Roadster phải chứng minh có người muốn mua xe điện. Model S buộc Tesla học cách trở thành một hãng sản xuất xe. Model 3 thử xem hãng ấy có thể làm xe với số lượng lớn hay không.

Khởi đầu không phải một chiếc xe, mà là một điều chưa ai chắc chắn

Năm 2003, Martin Eberhard và Marc Tarpenning thành lập Tesla Motors. Eberhard muốn một chiếc xe chạy nhanh nhưng sử dụng năng lượng hiệu quả. Ông quan tâm tới pin lithium-ion, loại pin đang được dùng rộng rãi trong thiết bị điện tử. Ý tưởng của nhóm là kết hợp công nghệ pin và động cơ điện để tạo ra một chiếc xe thể thao mà người ta muốn lái.

Nhưng từ “có thể kết hợp các công nghệ này” đến “có thể lập một hãng ô tô” là một khoảng cách rất lớn.

Một chiếc xe bán cho khách phải chịu được va chạm, mưa nắng và hàng nghìn lần sử dụng. Các bộ phận phải hoạt động cùng nhau. Nhà cung cấp phải làm ra linh kiện đúng yêu cầu, đúng thời điểm. Công ty còn phải có tiền để trả cho mọi việc đó trước khi nhận đủ tiền bán xe.

Tesla khi ấy chưa có một nhà máy và đội ngũ hoàn chỉnh để tự xử lý toàn bộ. Elon Musk tham gia từ năm 2004 với vai trò nhà đầu tư và chủ tịch hội đồng quản trị. Ông góp phần huy động thêm vốn, tuyển người, tham gia định hướng thiết kế và kỹ thuật. Nhiều năm sau, vào tháng 10 năm 2008, Musk mới trở thành CEO. Vì thế, câu chuyện khởi đầu của Tesla gồm cả ý tưởng của những người lập công ty, sự tham gia của nhà đầu tư và công việc của đội ngũ được tuyển về sau.

Nếu đặt mình vào hoàn cảnh năm 2003, nhóm chưa thể hỏi “làm thế nào để mọi gia đình đều mua xe Tesla?”. Họ cần trả lời câu gần hơn: liệu mình có thể làm ra một chiếc xe điện đủ tốt để một nhóm khách hàng đầu tiên muốn sở hữu nó?

Tesla đã thử điều gì trước Roadster?

Nhắc đến MVP — sản phẩm khả dụng tối thiểu — nhiều người sẽ nghĩ ngay tới Roadster. Cách gọi đó cần giải thích kỹ hơn.

MVP là phiên bản đủ để đưa một giả thuyết quan trọng ra kiểm tra với người dùng, rồi học từ phản ứng và hành vi của họ. Nó không nhất thiết là sản phẩm sơ sài. Chữ “tối thiểu” phụ thuộc vào điều nhóm muốn kiểm tra. Một mẫu xe chỉ chạy vài vòng trong khu thử nghiệm có thể kiểm tra kỹ thuật, nhưng chưa chứng minh được khách hàng sẽ mua và sử dụng xe trong đời sống.

Trước chiếc Roadster bán ra, Tesla đã đi qua những bản thử có mục đích khác nhau. Nhóm dùng một chiếc Lotus Elise làm nền để thử công nghệ xe điện của mình. Đó là cách tìm hiểu liệu các bộ phận có thể kết hợp thành một chiếc xe chạy được hay không; nó chưa phải chiếc Roadster hoàn chỉnh dành cho khách hàng.

Nhóm cũng phải quyết định Roadster sẽ có hình dáng gì. Cuối năm 2004, Tesla mời bốn nhà thiết kế đưa ra bản phác thảo ngoại thất của một xe thể thao điện hai chỗ. Eberhard treo các bản vẽ tại nhà; nhân viên và thành viên hội đồng quản trị đánh dấu những chi tiết họ thích và không thích. Bản vẽ của Barney Hatt, một nhà thiết kế thuộc Lotus Design, nhận được nhiều lựa chọn tích cực nhất.

Như vậy, “phương án được chọn” là hướng thiết kế phần dáng bên ngoài Roadster. Nó chưa phải chiếc xe được duyệt để đưa thẳng vào sản xuất. Từ bản vẽ ấy, Tesla tiếp tục chỉnh dáng xe, làm mô hình kích thước thật và thử khí động học trong hầm gió. Mỗi bản thử trả lời một câu khác nhau: xe có chạy được không, hình dáng nào phù hợp, hình dáng ấy có vận hành tốt khi xe di chuyển không?

Cách làm này có thể quen với một nhóm sinh viên: phác thảo giao diện để chọn hướng, dựng bản demo để xem thao tác có chạy, rồi mới đưa một phiên bản cho người dùng thực hiện việc thật. Cả ba đều là “thử”, nhưng bằng chứng thu được không giống nhau.

Vì sao chiếc xe đầu tiên là xe thể thao đắt tiền?

Tesla muốn xe điện được nhiều người sử dụng. Vậy tại sao họ không bắt đầu bằng một chiếc xe gia đình giá rẻ?

Ở thời điểm đầu, làm xe điện vẫn tốn kém và Tesla chưa có khả năng sản xuất số lượng lớn để hạ chi phí trên mỗi chiếc. Một chiếc xe giá rẻ sẽ phải cạnh tranh về giá trong khi công ty mới còn phải chi nhiều tiền cho nghiên cứu, linh kiện và sản xuất. Nhóm chọn một cửa vào khác: khách hàng thích xe thể thao, quan tâm hiệu suất và sẵn sàng trả giá cao hơn cho trải nghiệm mới.

Đây là giả thuyết thị trường của Roadster. Khách hàng sẽ chọn nó vì nó là một chiếc xe họ thích, chứ không chỉ vì họ muốn ủng hộ một ý tưởng về môi trường. Dáng xe hai chỗ, khả năng tăng tốc và trải nghiệm lái đều phục vụ giả thuyết ấy.

Năm 2006, Musk công bố kế hoạch dài hạn: bắt đầu bằng xe thể thao giá cao, dùng nguồn lực và công nghệ tích lũy được để phát triển một mẫu xe phục vụ nhiều khách hàng hơn, rồi tiếp tục hướng tới mẫu dễ tiếp cận hơn nữa. Trong bài viết lúc đó, ông nêu giá dự kiến của Roadster khoảng 89.000 USD và hình dung mẫu xe tiếp theo có giá khoảng một nửa.

Đó là kế hoạch chiến lược, chưa phải bản báo cáo chứng minh Tesla đã kiếm lời. Nó nói công ty định đi theo thứ tự nào và vì sao chọn phân khúc đầu tiên. Kế hoạch ấy vẫn phải vượt qua phép thử khó nhất: làm được xe để giao cho người đã đặt mua.

Có khách muốn mua rồi, tại sao vẫn chưa xong?

Đến năm 2006, Tesla đã có nguyên mẫu để giới thiệu. Sự quan tâm của khách hàng là tín hiệu quan trọng: chiếc xe điện thể thao không chỉ tồn tại trên giấy. Nhưng người xem thích một nguyên mẫu chưa giống người nhận xe, lái nó mỗi ngày và trả đủ tiền cho một sản phẩm hoàn chỉnh.

Tesla từng dự kiến bắt đầu giao Roadster vào năm 2007. Các vấn đề thiết kế và sản xuất khiến xe đầu tiên chỉ được giao vào đầu năm 2008; việc tăng sản lượng đến muộn hơn. Một vấn đề cụ thể nằm ở hộp số. Đầu năm 2008, Tesla cho biết những chiếc xe ban đầu phải dùng giải pháp tạm thời đáp ứng yêu cầu về độ bền, nhưng chưa đạt mục tiêu tăng tốc ban đầu. Đội kỹ sư sau đó phát triển giải pháp hộp số một cấp, đồng thời điều chỉnh các bộ phận liên quan để đạt hiệu suất mong muốn.

Hãy nhìn chuyện này từ phía người đã đặt xe. Họ không chỉ mua một lời hứa rằng xe điện sẽ chạy nhanh. Họ chờ một chiếc xe thực sự vận hành đúng như kỳ vọng. Mỗi lần giao hàng chậm, Tesla phải tiếp tục chi tiền trả lương, sửa thiết kế và làm việc với nhà cung cấp, trong khi khả năng khách đổi ý cũng tăng lên.

Vậy Roadster có phải MVP không? Có thể gọi nó là sản phẩm thương mại đầu tiên dùng để kiểm tra một giả thuyết lớn: liệu khách hàng có mua và sử dụng một chiếc xe điện hấp dẫn hay không. Nhưng đó là một MVP cực kỳ tốn kém nếu so với ứng dụng hay dịch vụ của một nhóm sinh viên. Chiếc Lotus dùng để thử công nghệ và các mô hình thiết kế là những bản thử trước sản phẩm; chúng kiểm tra các câu hỏi hẹp hơn. Roadster giao cho khách mới cho Tesla học được nhiều hơn về mua bán, chất lượng, sử dụng và hỗ trợ sau bán.

Bán được Roadster có đồng nghĩa mô hình kinh doanh đã ổn?

Không. Đây là đoạn thường bị lướt qua khi kể câu chuyện Tesla.

Hãy tưởng tượng một khách hàng trả tiền mua Roadster. Công ty ghi nhận doanh thu từ chiếc xe, nhưng vẫn phải trả tiền linh kiện, lắp ráp, vận chuyển và những chi phí gắn với việc giao xe. Ngoài ra còn có tiền đã chi để nghiên cứu, thiết kế, trả lương, vận hành và phát triển sản phẩm tiếp theo. Giá bán cao không tự động biến toàn bộ tiền khách trả thành lợi nhuận.

Tesla đã chứng minh có người mua xe. Công ty vẫn chịu lỗ trong những năm đầu và tiếp tục cần vốn để hoạt động, phát triển Model S. Đây là lý do cần phân biệt ba câu hỏi:

• Khách có trả tiền không? Roadster cho Tesla bằng chứng rằng có người sẵn sàng mua.

• Bán một chiếc xe có đủ bù chi phí trực tiếp không? Cần xem chi phí tạo và giao chiếc xe ấy.

• Cả công ty đã có lãi và đủ tiền làm chiếc xe tiếp theo chưa? Cần tính thêm nghiên cứu, nhà máy, nhân sự và dòng tiền theo thời gian.

Một nhóm dự án nhỏ cũng vậy. Bán được mười đơn là tin tốt, nhưng phải biết sau mỗi đơn còn lại bao nhiêu. Nếu cần thuê thêm người, mua thiết bị hoặc hoàn tiền cho khách khi xảy ra lỗi, những khoản ấy sẽ tác động ra sao khi tăng lên một trăm đơn?

Model S: từ chiếc xe đầu tiên đến năng lực sản xuất

Model S là bước tiếp theo trong kế hoạch mở rộng nhóm khách hàng của Tesla. Công ty giới thiệu nguyên mẫu có thể chạy vào năm 2009; sau đó nhận các lượt đặt trước. Nhưng đặt trước vẫn khác với giao xe và ghi nhận một giao dịch bán hoàn tất. Khoản đặt trước có thể có điều kiện hoàn lại, và Tesla vẫn phải làm ra xe đúng yêu cầu để giữ được khách hàng ấy.

Roadster được sản xuất với số lượng hạn chế và có Lotus tham gia làm phần thân, cấu trúc ban đầu. Với Model S, Tesla muốn làm một chiếc sedan cho tệp khách rộng hơn, ở sản lượng lớn hơn. Công ty cần một nhà máy, thiết bị, người vận hành, nhà cung cấp đủ năng lực và quy trình kiểm tra chất lượng. Họ mua cơ sở sản xuất tại Fremont vào năm 2010 và bắt đầu giao Model S cho khách vào tháng 6 năm 2012.

Công nghệ đã phát triển từ Roadster giúp ích cho mẫu xe mới, nhưng việc sản xuất Model S vẫn là một bài toán khác. Một bộ pin dùng tốt trên một chiếc xe thể thao không tự giải quyết chuyện vận hành cả nhà máy. Một đội ngũ giao được vài chiếc xe mỗi tuần phải thay đổi cách làm nếu mục tiêu là giao số lượng lớn hơn nhiều.

Tiền cho bước nhảy ấy đến từ nhiều nơi. Tesla huy động vốn từ nhà đầu tư, nhận đầu tư chiến lược, bán xe và linh kiện, lên sàn chứng khoán, đồng thời có khoản vay 465 triệu USD theo chương trình của Bộ Năng lượng Hoa Kỳ để hỗ trợ phát triển năng lực sản xuất. Công ty trả hết khoản vay này vào năm 2013.

Vì vậy, câu kể “Tesla bán Roadster rồi lấy lãi làm Model S” quá ngắn để giải thích điều đã xảy ra. Roadster giúp Tesla có công nghệ, khách hàng và kinh nghiệm ban đầu. Vốn huy động và năng lực sản xuất được xây thêm mới giúp họ đi tiếp.

Tesla còn gặp một câu hỏi xuất phát từ cách khách hàng sử dụng xe: nếu lái Model S đi xa, họ sẽ sạc ở đâu? Năm 2012, công ty giới thiệu những trạm Supercharger đầu tiên. Trạm sạc không làm chiếc xe tăng tốc nhanh hơn, nhưng giúp lời hứa “dùng xe điện để đi lại” trở nên khả thi hơn trong một tình huống cụ thể.

Model 3: nhiều người muốn mua là lúc xuất hiện bài toán mới

Khi Model 3 bắt đầu được giao năm 2017, Tesla đã không còn phải chứng minh rằng có người muốn mua xe điện của mình. Thử thách chuyển sang quy mô: làm thế nào sản xuất hàng nghìn chiếc mỗi tuần mà vẫn giữ được chất lượng và kiểm soát chi phí?

Một dây chuyền xe giống một chuỗi công việc phụ thuộc nhau. Nếu bộ phận làm thân xe hoàn thành nhanh nhưng khâu chuẩn bị pin không theo kịp, xe vẫn không thể hoàn tất với tốc độ mong muốn. Tesla cho biết dây chuyền lắp mô-đun pin là một trong những điểm nghẽn lớn của Model 3. Mô-đun là một phần trong bộ pin của xe; khâu tạo ra nó không đạt tốc độ dự kiến thì các công đoạn sau cũng phải chờ.

Tesla đã đưa tự động hóa vào nhiều khâu với kỳ vọng sản xuất nhanh hơn. Đến năm 2018, công ty thừa nhận đã tự động hóa quá nhanh ở một số công đoạn. Họ phải giảm mức tự động hóa tại những chỗ bị tắc, dùng thêm thao tác bán tự động hoặc thủ công trong lúc chỉnh sửa quy trình.

Đó là một lần sửa kế hoạch rất cụ thể. Giả thuyết ban đầu là máy móc sẽ giúp tăng tốc. Khi dây chuyền thật cho thấy một số máy móc đang làm chậm tiến độ, công ty thay đổi cách vận hành. Thích sản phẩm, đặt trước sản phẩm và làm ra đủ sản phẩm để giao đúng hạn là ba mức bằng chứng khác nhau.

Năm 2020, Tesla giao 499.550 xe và báo cáo lợi nhuận ròng theo chuẩn kế toán GAAP cho cả năm. Từ vài chiếc Roadster đầu tiên tới mức đó là hành trình qua nhiều lần giải quyết điểm nghẽn, chứ không phải một lần tìm ra “công thức đúng” rồi chỉ việc nhân rộng.

Quy trình khởi nghiệp có phải: ý tưởng → dùng thử → tài chính → mở rộng?

Đúng về hướng suy nghĩ, nhưng không nên xem đó là các ô hoàn thành lần lượt. Câu chuyện Tesla cho thấy chúng thường chồng lên nhau.

Khi mới có ý tưởng, nhóm đã phải hỏi ai sẽ mua và cần bao nhiêu tiền để làm bản đầu. Trong lúc thử sản phẩm, nhóm đã phải trả chi phí và nghĩ về giá bán. Sau khi có khách đầu tiên, nhóm vẫn tiếp tục thử sản phẩm, sửa quy trình và kiểm tra lại tài chính. Khi mở rộng, những giả thuyết tưởng đã đúng ở quy mô nhỏ lại có thể sai ở quy mô lớn.

Có thể hình dung một vòng làm việc thực tế như sau:

Nhìn thấy một nhu cầu → chọn một nhóm khách hàng đầu tiên → làm bản thử đủ để kiểm tra một câu hỏi → quan sát hành vi và giao dịch thật → tính chi phí, tiền còn lại và vốn cần có → sửa sản phẩm hoặc cách vận hành → thử ở quy mô lớn hơn.

Vòng này lặp lại. Với Tesla, bản thử công nghệ trước Roadster kiểm tra xe có chạy được không. Roadster kiểm tra thêm khách có muốn mua và dùng không. Model S kiểm tra công ty có thể làm một mẫu xe cho tệp khách rộng hơn không. Model 3 kiểm tra hệ thống sản xuất có theo kịp quy mô mong muốn không. Tài chính có mặt ở mọi chặng, vì mỗi lần thử đều cần tiền và mỗi mức mở rộng lại tạo ra chi phí mới.

Điều một nhóm khởi nghiệp nên học từ Tesla vì thế rất cụ thể: đừng chỉ viết đích đến. Hãy viết câu hỏi quan trọng nhất của chặng hiện tại, bản thử nào sẽ trả lời nó, bằng chứng nào được tính là đã trả lời, và nhóm cần bao nhiêu nguồn lực để bước sang chặng kế tiếp.

Nguồn tham khảo

• WIRED, bài tường thuật năm 2006 về Martin Eberhard, việc tìm vốn, lựa chọn xe thể thao và buổi chọn bản phác thảo Roadster. www.wired.com

• Petersen Automotive Museum, tư liệu về chiếc Lotus Elise dùng làm bản thử và mô hình khí động học Roadster. kumquat-disc-ty3a.squarespace.com

• Elon Musk, kế hoạch phát triển các dòng xe Tesla công bố năm 2006. www.tesla.com

• Tesla, hồ sơ chào bán cổ phiếu năm 2010, về lịch sử công ty, doanh thu và lỗ giai đoạn đầu, vai trò của Musk và kế hoạch Model S; cùng thông báo năm 2008 về thay đổi hộp số Roadster. www.sec.gov

• Tesla, hồ sơ về tiền đặt trước và lượng xe đã bán đến tháng 3 năm 2010; báo cáo giải thích các nguồn tiền phục vụ Model S. sec.gov

• Tesla, thông tin về Model S giao cho khách, mạng lưới Supercharger đầu tiên và việc hoàn trả khoản vay của Bộ Năng lượng Hoa Kỳ. ir.tesla.com

• Tesla, báo cáo về điểm nghẽn sản xuất Model 3 năm 2017, việc điều chỉnh tự động hóa năm 2018 và số xe giao năm 2020. www.sec.gov

• The Lean Startup, phần giải thích vai trò của MVP trong quá trình học từ sản phẩm. Việc dùng khái niệm MVP để phân tích các giai đoạn Roadster là cách diễn giải trong bài này, không phải tên Tesla đặt cho chiếc xe. Methodology