Business Model Canvas: Một ý tưởng hay sẽ sống bằng cách nào?
Business Model Canvas (BMC) gồm 9 ô liên kết, giúp tổng hợp cách dự án tạo giá trị cho khách hàng, vận hành và quản lý dòng tiền trên một trang giấy. Công cụ này giúp đội nhóm thống nhất mô hình kinh doanh và kiểm chứng các giả định ngoài thực tế.
ảnh minh hoạt
Bạn có một ý tưởng làm ứng dụng đặt lịch tư vấn. Người dùng thử thấy giao diện dễ hiểu. Có người còn nói họ sẽ dùng khi cần. Vậy dự án đã sẵn sàng phát triển chưa?
Hãy thử trả lời tiếp: Ai cung cấp buổi tư vấn? Ai trả tiền? Làm sao người dùng biết đến ứng dụng? Nếu một buổi bị hủy, ai xử lý? Sau khi trả tiền cho người tư vấn và vận hành dịch vụ, dự án còn lại bao nhiêu?
Business Model Canvas, gọi tắt là BMC, giúp đặt những câu hỏi ấy lên cùng một trang. Nó không yêu cầu bạn dự đoán tương lai thật chính xác. Nó giúp bạn nhìn thấy toàn bộ cách một ý tưởng dự kiến phục vụ khách hàng và duy trì hoạt động.
BMC hoạt động như thế nào?
BMC có chín ô. Bạn có thể đọc chúng như câu chuyện của một giao dịch.
Trước hết, ai là khách hàng và họ cần giá trị gì? Tiếp theo, họ biết đến bạn bằng cách nào, mua và được hỗ trợ ra sao? Để thực hiện lời hứa ấy, bạn cần làm những việc gì, có nguồn lực nào và cần hợp tác với ai? Cuối cùng, tiền đến từ đâu và phải chi vào đâu?
Các ô có liên hệ với nhau. Giả sử ứng dụng ban đầu phục vụ người đã đi làm muốn gặp chuyên gia nghề nghiệp. Sau đó, bạn đổi sang phục vụ sinh viên năm nhất đang chọn ngành. Bạn có thể phải thay cả mức giá, người tư vấn, nội dung truyền thông và nơi tìm khách. Sửa ô “khách hàng” mà giữ nguyên tám ô còn lại có thể khiến bản kế hoạch không còn hợp lý.
Đó là điểm hữu ích của BMC: mỗi quyết định đều kéo theo những quyết định khác. Khi đặt chúng cạnh nhau, bạn thấy phần nào ăn khớp và phần nào cần kiểm tra lại.
Tại sao BMC nên tồn tại? Nếu không dùng thì sao?
Một dự án vẫn có thể hoạt động mà không vẽ BMC. Nhưng khi ý tưởng chỉ nằm trong đầu mỗi thành viên, cả nhóm rất dễ tưởng mình đã thống nhất dù thực ra đang hình dung những cách kinh doanh khác nhau.
Một người nghĩ dịch vụ sẽ miễn phí để thu hút người dùng. Người khác dự kiến thu phí ngay từ buổi đầu. Người làm sản phẩm xây hệ thống đặt lịch tự động, trong khi người phụ trách vận hành chưa tìm được đủ người tư vấn để nhận lịch. Đến lúc ra mắt, vấn đề mới lộ ra.
BMC cho nhóm một bức tranh chung để thảo luận sớm. Nó cũng ngăn một sai lầm dễ gặp: chỉ tập trung vào việc làm được sản phẩm mà chưa hỏi có thể đưa sản phẩm đến khách và tiếp tục phục vụ họ hay không.
Tuy vậy, một ô được điền kín vẫn có thể sai. Viết “khách hàng sẽ trả 200.000 đồng” chưa chứng minh có ai chấp nhận mức giá ấy. Hãy xem bản BMC đầu tiên như tập hợp những điều bạn đang tin là đúng. Công việc tiếp theo là tìm bằng chứng.
Case study: Nhìn lại giai đoạn Roadster của Tesla qua BMC
Năm 2003, Tesla Motors bắt đầu với một tham vọng lớn: phát triển xe điện có thể thu hút người mua. Nhưng một công ty mới chưa có khả năng lập tức làm xe giá thấp với số lượng lớn. Tesla chọn Roadster, một chiếc xe thể thao điện hướng tới nhóm khách có khả năng chi trả cao và quan tâm trải nghiệm lái.
Roadster phải giải nhiều câu hỏi cùng lúc. Người mê xe có muốn mua xe điện không? Tesla làm xe bằng cách nào khi chưa có một hệ thống sản xuất ô tô hoàn chỉnh? Xe sẽ được bán qua đâu? Tiền bán những chiếc xe đầu tiên có đủ cho các bước tiếp theo không?
Bảng dưới đây dùng BMC để phân tích lại những quyết định của Tesla trong giai đoạn Roadster. Đây là cách chúng ta đọc case study từ thông tin công khai, không phải một bản BMC nội bộ do Tesla công bố.
Hãy đọc bảng theo một đường đi: Tesla chọn khách hàng thích xe thể thao, nên cần một chiếc xe đủ hấp dẫn để họ mua. Muốn giao chiếc xe đó, công ty cần đội kỹ thuật và đối tác sản xuất. Muốn bán và hỗ trợ khách, công ty cần kênh bán trực tiếp và dịch vụ sau bán. Tất cả tạo ra chi phí; việc bán xe tạo ra doanh thu.
Đến cuối năm 2009, Tesla cho biết đã bán 937 chiếc Roadster cho khách hàng tại 18 quốc gia. Như vậy, đã có người thực sự mua sản phẩm. Nhưng trong hồ sơ công bố năm 2010, Tesla cũng ghi nhận khoản lỗ lũy kế lớn tính đến tháng 9 năm 2009. Có khách mua và cả công ty đã có lãi là hai kết luận khác nhau.
Đây là nơi BMC giúp người đọc đặt câu hỏi tiếp theo. Roadster cho Tesla khách hàng đầu tiên, công nghệ và kinh nghiệm sản xuất. Để chuyển sang Model S với nhóm khách rộng hơn, công ty còn phải tìm vốn, xây năng lực nhà máy và thay đổi cách vận hành. Nếu vẽ BMC cho Model S, nhiều ô sẽ khác bản Roadster, đặc biệt là khách hàng, hoạt động sản xuất, nguồn lực và chi phí.
Sử dụng BMC cho dự án của bạn như thế nào?
Bước đầu tiên là chọn một phương án kinh doanh cụ thể. Nếu dự án có ba nhóm khách khác nhau và nhiều cách thu tiền, đừng cố nhét tất cả vào một câu chuyện mơ hồ. Hãy bắt đầu với nhóm khách mà bạn muốn phục vụ trước và cách bạn định phục vụ họ.
Tiếp đó, viết rõ khách hàng gặp tình huống gì và sản phẩm giúp họ làm được gì. “Dành cho mọi người” hoặc “mang lại trải nghiệm tốt hơn” sẽ khó dẫn đến quyết định thiết kế, bán hàng hay định giá. Với website tư vấn, “sinh viên sắp tốt nghiệp muốn đặt một buổi trao đổi với người đang làm trong ngành mình định ứng tuyển” là một mô tả có thể đem đi kiểm tra.
Sau đó, đi theo hành trình của khách: họ thấy dịch vụ ở đâu, quyết định mua thế nào, nhận giá trị gì và cần hỗ trợ ra sao. Khi hành trình này đã rõ, bạn sẽ dễ nhìn ra những công việc, con người và đối tác cần thiết để thực hiện nó.
Cuối cùng, vẽ đường đi của tiền. Ai trả? Trả cho điều gì? Sau mỗi giao dịch, dự án phải trả cho ai? Ngoài chi phí theo từng giao dịch, mỗi tháng còn khoản nào vẫn phải chi? BMC giúp bạn thấy các khoản cần tính; một bảng tính tài chính sẽ giúp kiểm tra các con số.
Trước khi coi bản vẽ là hoàn thành, hãy đánh dấu từng ý là đã có bằng chứng hay mới là giả định. “Đã phỏng vấn người phù hợp và họ mô tả khó khăn này” khác với “nhóm nghĩ ai cũng gặp khó khăn”. “Đã có đơn hoàn tất ở mức giá này” cũng khác với “người được hỏi nói giá nghe ổn”.
Áp dụng vào dự án của mình có tốt không?
Nếu bạn đang có ý tưởng, BMC giúp biết mình cần kiểm tra điều gì trước khi đầu tư quá nhiều vào sản phẩm. Nếu bạn đã có bản thử, BMC giúp nối phản hồi của người dùng với chuyện tìm khách, vận hành và thu tiền. Nếu bạn đã bán được những đơn đầu tiên, BMC giúp hỏi điều gì phải thay đổi khi số đơn tăng.
Ví dụ, một dự án website đặt lịch tư vấn có thể phát hiện sinh viên rất muốn đặt lịch, nhưng người tư vấn chỉ rảnh vào những giờ sinh viên không thể tham gia. Khi ấy, vấn đề nằm ở cách cung cấp dịch vụ và điều phối lịch. Một dự án khác có thể giao được buổi tư vấn tốt, nhưng chi phí tìm mỗi khách quá cao so với số tiền giữ lại. Khi ấy, vấn đề nằm ở kênh tiếp cận hoặc mô hình thu tiền. Nhìn vào một ô riêng lẻ sẽ khó thấy toàn bộ chuyện này.
Bạn cũng không cần đợi dự án “lớn” mới dùng BMC. Một cửa hàng nhỏ, dịch vụ cá nhân, sản phẩm phần mềm hay dự án của sinh viên đều có thể bắt đầu bằng một trang giấy. Điều cần giữ là thái độ khi sử dụng: viết ngắn, viết cụ thể, kiểm tra ngoài đời và sửa bản vẽ khi có bằng chứng mới.
BMC không trả lời thay bạn liệu dự án có thành công hay không. Nó giúp bạn hỏi đúng hơn: Ai sẽ nhận được giá trị? Dự án sẽ tạo ra giá trị ấy bằng cách nào? Ai trả tiền để công việc đó có thể tiếp tục?
Nguồn tham khảo
Strategyzer, đơn vị phát triển BMC, cung cấp mẫu chính thức và giải thích cách chín ô liên hệ với nhau. Hướng dẫn của họ cũng nhấn mạnh việc nối các ô thành một mô hình nhất quán và phân biệt dữ kiện với giả định.
Bạn thấy bài viết này thế nào?
Hoàng đế Nexus
Tác giảBan biên tập nội dung & cố vấn chuyên môn tại Nexus Platform. Đồng hành cùng các nhà sáng lập trẻ trên hành trình biến ý tưởng thành hiện thực.
Bài viết cùng chủ đề
Xem tất cả
Tesla đã đi từ ý tưởng xe điện đến hàng trăm nghìn chiếc xe mỗi năm như thế nào?
Tesla không chỉ thấy khách thích xe thể thao. Họ nhận ra nhu cầu chưa được đáp ứng: một chiếc xe nhanh, đẹp và tiết kiệm năng lượng. Roadster kiểm tra liệu khách có sẵn sàng trả tiền cho lựa chọn ấy.
Sau buổi thử MVP: sửa sản phẩm hay tiếp tục hướng hiện tại?
Sau buổi thử MVP, nhóm cần đối chiếu giả thuyết ban đầu với hành vi thực tế. Nếu phát hiện lỗi cụ thể, hãy sửa và thử lại. Nếu hướng chính vẫn hiệu quả, tiếp tục kiểm chứng. Khi dữ liệu chưa đủ, đừng kết luận vội; hãy thử thêm.
Khách nói có nhu cầu, đã thử sản phẩm nhưng họ có mua không?
Khách hàng nói họ gặp vấn đề chưa có nghĩa họ sẽ mua giải pháp. Nhóm cần nối ba mức bằng chứng: khó khăn khách hàng đang gặp, hành vi khi họ dùng thử sản phẩm và lựa chọn sau khi biết giá. Một lượt dùng thử thành công cho thấy giải pháp có thể hữu ích, nhưng chưa chứng minh khả năng bán. Giao dịch thật là tín hiệu mạnh
Từ giải pháp trên giấy đến một MVP mà người dùng có thể thử
Sau CP2, nhóm đã có giả thuyết về khách hàng, vấn đề và giải pháp. CP3 là lúc biến giả thuyết đó thành MVP để người dùng thử. Nhóm nên chọn một hành trình cốt lõi, chỉ làm những tính năng trực tiếp giải quyết vấn đề đã xác định. Khi thử, hãy quan sát người dùng thao tác, ghi lại chỗ họ gặp khó khăn và giữ dữ liệu gốc.